Tendencias | Artículos | 16 OCT 2019

El Centro de Servicio se transforma y adapta

Tags: Agile
Ya no se habla de “Servicios TI” sino de “Servicios en general” ya que la TI está inmersa en la mayoría de los servicios de las organizaciones
Help Desk
Mª Carmen Bauset-Carbonell

Las organizaciones han ido creciendo en complejidad, con múltiples aplicaciones y servicios con diferentes canales de soporte. Por ejemplo, para consultas de recursos humanos podemos encontrarnos con un canal, otro para gestionar las incidencias y peticiones de TI, y otros.

En los últimos años ha evolucionado notablemente el “service desk” desde varios puntos de vista:

 

Tecnológicamente hemos visto como los contact center van perdiendo protagonismo ante los portales de gestión de incidencias y peticiones y los emergentes portales de autoservicio y de autoayuda, en donde el usuario pasa de ser un “mero espectador” a un “actor”, que puede autogestionar las consultas más generales sin tiempos de espera. Esto revierte en una mejora de la satisfacción del empleado y en una reducción de los costes, al disminuir el número de peticiones que llegarán a los grupos de soporte especializados.

 

Por otro lado, hablamos de un nuevo concepto más global. Es decir, vamos a gestionar servicios de diferente naturaleza a través del mismo canal: desde servicios de recursos humanos, compras, servicios generales, seguridad física (como gestión de acceso a edificios), así como servicios tecnológicos. Muy alineados con la nueva versión de la norma ISO 20000 en la que ya no se habla de “servicios TI” sino de “servicios en general” ya que la TI está inmersa en la mayoría de los servicios de las organizaciones. La esencia de la gestión de los servicios no difiere en función de su naturaleza, así que es un marco válido para gestionar cualquier tipo de servicio.

Por otro lado, las necesidades de los empleados están cambiando, muy acostumbrados a trabajar con los buscadores de referencia de Internet y los grandes portales de compras. Donde pueden encontrar a un click fácilmente lo que buscan, resolver dudas, ver opiniones de los consumidores, precios, tiempos de entrega y trazabilidad en sus pedidos. No es descabellado que busquen algo similar en el canal de soporte del empleado. Por otro lado, el factor tiempo se está convirtiendo en un valor muy preciado, los usuarios quieren encontrar ágilmente lo que buscan, autoresolver consultas sin tiempos de espera o hacer una petición en pocos minutos. La autogestión debería ser un “win-to-win” para todos, los usuarios y los técnicos, ya que éstos podrían dedicarse a tareas de mayor aporte de valor relegadas muchas veces por el día a día.

Esto supone una transformación profunda del canal, que nadie piense que con comprar la mejor herramienta del mercado ya lo tenemos solucionado porque la decepción puede ser importante. Hay que rediseñar los servicios y los procesos que los sustentan, las cosas no se hacen bien por el simple hecho de qué siempre las hemos realizado así, cuántas veces hemos oído esta frase en aquellos que son más resistentes al cambio. Hay que vencer estas barreras y ver esto como un reto y una oportunidad de mejorar las organizaciones desde dentro, replanteándonos las cosas, por qué lo hacemos, para quien, cómo lo hacemos, a qué coste y ponernos en el lado del cliente.

Fruto de la transformación veremos desaparecer servicios del catálogo, aparecerán algunos nuevos y se transformarán los procesos que utilizamos para gestionarlos y operarlos. Reemplazaremos por ejemplo los famosos correos por nuevos flujos de autorización de terceros desde el propio canal, eliminaremos el papel incorporando en las peticiones del catálogo plantillas, formularios o cláusulas de LOPD consiguiendo adicionalmente una trazabilidad end-to-end y con ello la posibilidad de medir para mejorar.

Antes de pensar en herramientas debemos reflexionar sobre “qué servicios vamos a ofrecer” por el nuevo canal y esto implica un trabajo de consultoría entorno a la gestión de los servicios. Hay que evitar asociar los servicios con las áreas organizativas, realmente hay que identificar sus outputs y redefinir los servicios de modo que tengan sentido de cara al empleado. Hay que evitar a toda costa las listas interminables de las clasificaciones de servicios en los que se estructuraban los catálogos de antaño y simplificar el portfolio analizando los consumos, demanda, los niveles de servicio que se requieren por el cliente (no lo que nosotros podemos pensar) y lo que nos cuesta mantenerlos. El nuevo canal debe facilitar la experiencia del usuario con terminología familiar y cercana, facilitar la navegación, transparencia en los SLA`s y costes en los servicios que aplique, diferenciando en función del perfil del empleado los servicios a visibilizar.

Como podréis intuir estos proyectos son altamente complejos ya que implican un conocimiento global organizacional, trabajar en algunos casos con productos aún inmaduros tecnológicamente en entornos SaaS o híbridos y coordinar a todas las áreas implicadas desde las áreas usuarias, técnicas, equipo desarrollo, operaciones, comunicaciones, marca, equipo funcional, seguridad, etc. sin contar con la resistencia al cambio, innata al ser humano, en unos más que otros, que tendremos que gestionar.

Y si todos estos ingredientes fueran aun poco nos encontramos que las organizaciones necesitan transformarse para antes de ayer, proyectos que hace una década tardaban un par de años con una complejidad similar, están acortando notablemente sus tiempos. La tecnología evoluciona muy deprisa, así como las necesidades de nuestros empleados y las organizaciones para seguir siendo competitivas, de modo que os recomiendo que apliquemos metodologías ágiles y/o establecer un flujo de entrega de valor continuo para poder entregar el proyecto por fases con un enfoque incremental. La transición entre los sistemas actuales y el nuevo concepto de canal global será otro reto que dejaré como punto de debate para el inicio de un nuevo artículo.



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